”Hvis du vil sælge, skal du vide præcis hvorfor”

Der var tre mulige scenarier, da Anne Sarto og hendes mand, Henrik Sarto, gik i gang med at planlægge et generationsskifte i deres fælles rådgivningsvirksomhed mtre med speciale i brugerinvolvering, bygherrerådgivning og workplace design. 

”Enten skulle en eller flere ansatte i mtre træde frem og overtage roret. Alternativt skulle vi finde en større virksomhed, vi kunne fusionere med eller blive købt af. Og lykkedes ingen af de to, var planen at holde en kæmpe fest og lukke virksomheden. Det var de tre scenarier, vi arbejdede med,” fortæller Anne Sarto. 

”Vi involverede vores organisation i vores tanker om et generationsskifte. Mange af vores medarbejdere har været med os i rigtig mange år. De har dedikeret deres arbejdsliv til det fællesskab, vi havde etableret i mtre. Så for os var det slet ikke en mulighed ikke at involvere hele teamet i drøftelserne om, hvad der skulle ske med vores fællesskab fremadrettet.” 

Ret hurtigt faldt valget på scenarie to – en fusion eller et opkøb.  

”Det var en super interessant proces, hvor vi virkelig nåede ind til kernen af, hvad der drev os i mtre. Hvad vores værdier var. Det gav os nogle klare pejlemærker for den rette vej for mtre. Og det var at finde nogle andre at lege med. At blive en del af et stærkt fagligt fællesskab, som vi kunne spejle os i. Og blive en del af et hold, der også har passion for at udvikle arkitektur,” forklarer Anne Sarto. 

C.F. Møller stod øverst på ønskelisten 

Men hvordan går man fra beslutningen om at lade sig opkøbe til at tage den første dialog med mulige købere? For mtre faldt valget hurtigt på arkitektvirksomheden C.F. Møller som det bedste match. 

Anne og Henrik Sarto havde udformet en liste over tegnestuer, som de kunne se sig selv være en del af. Og der stod C.F. Møller øverst helt fra start. 

”Mange rådgav os til at starte lidt nede på listen, så vi kunne øve os på, hvordan den dialog foregår. Det lyttede vi – heldigvis – ikke til. Vi startede fra toppen og rakte ud til C.F. Møller som de første. Og jeg tror, det endte med at gøre hele forskellen. At de hos C.F. Møller med det samme kunne mærke, at her kommer altså nogen, der virkelig vil DEM. Og som har gjort sig nogle grundige og kloge overvejelser om, hvorfor de vil det,” fortæller Anne Sarto. 

”Vi havde i forvejen nogle dygtige kolleger på området, men vi havde et ønske om at kunne mere. Og pludselig sparkede mtre døren ind med præcis de kompetencer og med en kæmpe lyst til at sætte dem i spil hos os." Lone Bendorff, CEO, C.F. Møller

Og det var netop det, de kunne. I arkitektvirksomheden C.F. Møller havde ledelsen med CEO Lone Bendorff i spidsen, et erklæret ønske om  at udvikle sig på bygherrerådgivningen.  

”Vi havde i forvejen nogle dygtige kolleger på området, men vi havde et ønske om at kunne mere. Og pludselig sparkede mtre døren ind med præcis de kompetencer og med en kæmpe lyst til at sætte dem i spil hos os. Her var nogen, der var rigtig gode til noget, som vi havde gjort før, men ikke i samme skala,” siger Lone Bendorff. 

Det handler både om kompetencer og værdier 

Men et godt match mellem to arkitektvirksomheder handler ikke kun om kompetencer og markedsandele. Det handler i høj grad også om værdier – og om at gøre sig fuldstændig klart, hvorfor man ønsker at lade sig opkøbe, forklarer Lone Bendorff: 

”Anne og Henrik Sarto var med til at gøre valget om at opkøbe mtre meget nemt, fordi de var så langt i deres tanker om, hvad det var, de ville. Det er ikke uvant for C.F. Møller at blive kontaktet af mindre arkitektvirksomheder, som overvejer at lade sig opkøbe, for der sker meget i branchen lige nu. Derfor ved vi også, hvor vigtigt det er at kunne svare på følgende spørgsmål: Hvorfor vil I det her? Er det et rent generationsskifte? Har I behov for at få penge ud? Har I en tanke omkring udvikling af en særlig faglighed? Hvad er det, I gerne vil opnå med det her? Fordi hvis det, I gerne vil opnå, er en ren økonomisk fordel, så er sandsynligheden for, at det er interessant for vores virksomhed relativt lille,” siger Lone Berndorff og uddyber: 

”Forstå mig ret: Hvis man ønsker et rent salg, hvor den tidligere ejer af arkitektvirksomheden har det som målsætning at realisere salgsprovenuet med det samme, så er der for meget, der risikerer at gå tabt. For har man ikke en brobygger, der kan formidle tanker, værdier osv. fra den oprindelige virksomhed til den nye, risikerer man som køber at miste medarbejderne og dermed også værdi.”  

Ifølge Lone Berndorff var det af stor betydning for beslutningen om at købe mtre, at ejerne, Anne og Henrik Sarto, var nået langt i deres plan og ambitioner for et opkøb, da de rakte ud til C.F. Møller. 

”Vi havde et virkelig godt første møde, hvor det netop var meget tydeligt, hvad der var væsentligt for Anne og Henrik, hvad de ville med mtre og med os. Og det gjorde det ret let for os at sige, jamen, det kan vi sagtens købe ind i.” 

Når hverdagen rammer den sammenbragte familie 

Selvom forelskelsen efter det første møde mellem mtre og C.F. Møller var stor, skal man ifølge Lone Berndorff, CEO i C.F. Møller, ikke undervurdere den energi, det tager at få alle andre med på rejsen ifm. et opkøb. Selvom ledelsen havde hænderne i vejret, rammer hverdagen også på et tidspunkt. En hverdag, som alle skal kunne se sig selv i – uanset om man er medarbejder i mtre eller C.F. Møller. 

”Da vi skulle flytte sammen, blev alle de der forskelle i den sammenbragte familie bare lidt større og tydeligere. Og det skal man bare ikke underkende. Lige pludselig betød det noget, hvornår man fx spiser frokost. Hvilke traditioner man har. Hvordan man er vant til at agere og arbejde i de to virksomheder. Det er super vigtigt at give rum og plads til den proces og undervejs tage nogle gode snakke om: spiser den store den lille, eller skal vi prøve at tage det bedste fra begge virksomheder?” 

Anne Sarto, der sammen med sin mand og partner Henrik Sarto har solgt hele mtre til C.F. Møller, har i dag titel af partner og Head of Workplace Design & Bygherrerådgivning i C.F. Møller.  

Hun mener, at man som ledelse skal være meget opmærksom på at give plads og tid til, at medarbejderne kan se rationalet i et opkøb i lige så høj grad, som ledelsen kan: 

”Og det kommer ikke bare af, at man står oppe på en ølkasse en enkelt dag i en halv time og siger, tadaaa, nu skal vi bare være venner alle sammen. Hvor bliver det godt! Nej, det kræver faktisk, at lægger tid og kræfter i at lære hinanden at kende og stille og rolig får dannet de nye relationer,” siger Anne Sarto. 

Derfor var det heller aldrig en overvejelse for de to virksomheder at bo hver for sig.  

”Hvis et opkøb og dermed et tilkøb af faglige kompetencer og markedsandele skal blive en succes, er det afgørende, at man i praksis ser hinanden for at kunne lære af hinanden, opsuge kompetencer og styrke samarbejdet om projekter.” 

Og så handler det om at kunne sin fortælling – the big why. Og at kunne den på rygraden, mener de to partnere: 

”Hvis vi som ledelse ikke har den gode historie på rygraden, så kan vi ikke overbevise andre – hverken medarbejdere og kunder – om den. Og det kræver selvfølgelig, at man har tænkt grundigt over, hvad den gode historie er, og at man har øvet sig på den. Det havde vi – og derfor oplevede vi ikke en eneste negativ reaktion på opkøbet af mtre – hverken fra markedet, fra kunder eller fra medarbejdere.” 

Interviewet ovenfor er en del af Danske Arkitektvirksomheders nye publikation om om fusioner, opkøb, partneroptag og generationsskifte i arkitektvirksomheder.

Du kan finde hele publikationen her