”Det startede for godt 12 år siden, hvor vi kunne se, at historien var i gang med at gentage sig”
Cubos fire stiftere startede selv virksomheden med at tegne konkurrencer, så da de for godt 12 år siden fandt ud af, at fire af deres medarbejdere tegnede konkurrencer i deres fritid, valgte stifterene en åben tilgang: ”Vi synes, I skal sidde her på tegnestuen og lave konkurrencerne – og vi betaler gerne en burger, når sulten melder sig”.
Per Ravn har for et par år siden overtaget rollen som administrerende direktør fra Peter Dalsgaard, og de griner begge af historien, for det var en naturlig afslutning på et langsigtet generationsskifte.
”Vi fire stiftende partnere kunne godt lide tanken om, at de fire unge kunne overtage på sigt og dermed drive ånden og kulturen videre, når vi ikke gad mere. Og så er der en eller anden romantik omkring, at kunne se sig selv i de fire der sad der og lavede konkurrencer på samme måde, som vi selv gjorde oprindeligt,” siger Peter Dalsgaard.
"Brug tid på at finde ud af, om et generationsskifte er sagen, brug rigtig meget tid på at aftale rammerne og beskriv overtagelsesperioden(...), men lad samtidig være med at låse jer for meget på roller og ansvar i hverdagen." Peter Dalsgaard, Arkitekt MAA, Cubo
Cubo-kulturen er en grundsten
Op til aftalen om generationsskiftet blev indgået i 2013, havde der været mange samtaler og middage i en periode på to år. Derefter blev Cubos revisor, Beierholm, koblet på for at hjælpe med prissætningen indledningsvis. Det var de stiftende partnere, der kom med et udspil, og de kommende partnere koblede også en ekstern rådgiver på, efter revisoren havde præsenteret de forskellige scenarier for hele kredsen.
”Derefter brugte vi lang tid på at skrue modellen sammen. Både i forhold til den ”Earn Out” struktur vi havde lavet, hvilke rettigheder har man i hvilke faser, hvordan handler vi aktierne hen ad vejen, og vi fik også prissat aktiepuljerne helt frem til den sidste post – og hvordan den i virkeligheden kunne revurderes. Vi fik også aftalt, hvordan vi stiger i løn, og hvornår har vi ret til hvad. Alt var fuldstændig rammesat, inden vi gik i gang. Vi har klaret det som et hold, og vi har ikke siddet overfor hinanden med forskellige positioner i forhold til generationsskiftet. Så de ti år var aftalt, og det tror jeg har været medvirkende til, at der har været ro på bagsmækken os partnergrupper imellem. Der har ikke været to fronter eller kløfter, de unge mod de gamle – vi har været et hold,” siger Per Ravn, mens Peter Dalsgaard bekræfter.
”Vi unge kunne så gå i mesterlære og lige så stille få mere ansvar, i takt med at vi overtog større andele. Her cirka to år efter at de sidste aktier er overdraget, har vi stadig Peter og Lars, mens vi siger farvel til Bo lige om lidt.”
Roller og ansvar
”Vi har fået et nyt job, som vi ikke er uddannet til, og derfor valgte vi fire unge partnere at tage LKVV uddannelsen, så vi havde et fælles sprog, og bedre kunne fordele rollerne”, siger Per Ravn.
”Jeg kan huske, at der var en CBS-gut, som på kurset bad os om at lave et organisationsdiagram, men sådan et har vi aldrig haft i Cubo. Vi har en utrolig flad organisation uden mange formelle titler – og sådan har vi det stadig.”
Kompetencer og sammenhold
De fire er blevet til fem, da Torben Schytt, som har været ansat i Cubo i mange år, nu også er en del af partnerkredsen. Kompleksiteten er steget i byggeriet de senere år, og Torben Schytt har som konstruktør nogle kompetencer, som den øvrige partnergruppe ikke har. Det er Torben, som er med til at indgå de store kontrakter, og som fungerer som projektdirektør. Men det var ikke kompetencesammensætningen blandt de fire unge partnere, der fik de stiftende partnere til at kigge deres vej:
”Vi kendte dem jo særdeles godt i forvejen og var i virkeligheden mest optaget af, hvordan de fungerede som gruppe – og vi troede på deres sammenhold,” siger Peter Dalsgaard.
Hvordan med diversiteten i partnergruppen?
En nøgtern sammentælling viser nul kvinder blandt partnerkredsen – hverken den stiftende eller de nye.
”Det har vi sandelig også fået at høre for”, siger Per Ravn. Partnerne kender hinanden tilbage fra studietiden, så det er et tilfælde, at der ikke er kvinder i gruppen.
”Vi så mest på sammenholdet blandt de unge, og havde der været en kvinde iblandt, så havde det været rigtig fint, men det var ikke noget, vi lagde meget vægt på dengang. I dag havde det helt sikkert været anderledes,” siger Peter Dalsgaard, mens Per Ravn nikker.
Stille med dørene
Det har ikke været et ønske at signalere skiftet i partnerkredsen til andre end medarbejderne – Cubo er fortsat Cubo, og sådan skal det helst fortsætte, med de justeringer som markedet kræver. I virkeligheden er der brugt flest ressourcer på at holde medarbejderne orienteret:
”Vi har holdt nogle interne møder og forklaret medarbejderne, at nu skifter aktierne hænder, og fremover er det den nye partnerkreds, som ejer Cubo. Og det er gået rimelig gnidningsløst,” lyder det fra Per Ravn.
”Måske var der en tilvænningsperiode, hvor de skulle finde ud af, at jeg ikke længere var direktøren, men det var ikke problematisk,” tilføjer Peter Dalsgaard.
Det gode råd
Både Per Ravn og Peter Dalsgaard er enige om, at jo tidligere man starter på processen, desto lettere bliver overgangen.
”Brug tid på at finde ud af, om et generationsskifte er sagen, brug rigtig meget tid på at aftale rammerne, og beskriv overtagelsesperioden, i vores tilfælde ti år, vilkår, men lad samtidig være med at låse jer for meget på roller og ansvar i hverdagen – der skal være plads til, at den slags finder sit naturlige leje”.
Interviewet ovenfor er en del af Danske Arkitektvirksomheders nye publikation om om fusioner, opkøb, partneroptag og generationsskifte i arkitektvirksomheder.